CONCLUSIONES

Los Añaños fueron una familia que de acuerdo al análisis detallado de la situación que se vivía en su natal Ayacucho, tuvieron el “buen ojo” de ver de qué manera lograban satisfacer a la población mediante la creación de una bebida gaseosa carbonatada que supiera satisfacer la demanda desatendida por las principales marcas que sobreviven hasta los tiempos actuales. Podemos decir que su crecimiento ha sido “a la sombra” en el sentido de que su publicidad es muy moderada, tomando esto como una estrategia de mercado ya que sus principales competidores invierten miles de millones de dólares en publicidad a lo largo del planeta y para diferentes ocasiones, sabiendo los Añaños que no contaban con el capital suficiente para esta publicidad y que de haberlo tenido habrían llamado la atención de inmediato de sus competidores decidieron usar esta estrategia. Enfocándose en lo importante para ellos buen sabor, mas cantidad al menor precio .Así mismo los Añaños no eran una familia precisamente acomodaday lograron llevar una bebida mucho más cómoda que las actuales, estudiando las formasen las cuales podían hacer que precisamente su producto fuera más económico que los existentes en el mercado, lo que permitiría entrar a un nicho desatendido por los principales comerciantes, quienes fueron aumentando sus precios con el paso de los años Kola Real ha logrado bajar sus precios hasta en 0.50 céntimos de dólar con respecto a la competencia y da por ese precio más cantidad de bebida, lo que le ha dado la apertura a un mercado que puede ahora invertir más dinero en comprar una bebida de buen sabor a un menor precio. Esta misma estrategia ha permitido que se baje el precio de los competidores sin embargo aun así no logran igualar el precio ofrecido.

POSICIONAMIENTO

“Calidad aceptable al precio más bajo” Es un posicionamiento universal que atrae usualmente al 20 – 30% del mercado. En unos países se le llaman marcas privadas, en otros marcas económicas, pero es lo mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un precio sustancialmente bajo. Ante la débil presencia de cadenas en el Perú, el segmento es dominado por la primera marca que logra “La Fórmula” para hacerlo financieramente viable. Kola Real lo logra con un 50% menos. El problema es el crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan a un techo de 15% - 20% de share

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

- Precios competitivos 

- El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Añaños estar en puntos en los que sus principales competidores no están. 

- La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. 

- Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad. 

Oportunidades

- Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. 

- Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador, México y recientemente República Dominicana son indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. 

- La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas "Light". 

Debilidades 

- El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo. 

- Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. 

- Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado internacional que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica. 

- Facilidad de imitación de sabores. 

Amenazas 

- Elevada competencia a nivel de la industria y el valor agregado de los productos hacen que los márgenes 

de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza es que la guerra de precios continúe. 

- Ingreso de nuevas bebidas económicas al mercado tanto internacional como nacional. Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. 

- Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto.

Kola Real en The Economist 

La poco atractiva planta de Kola Real pasa fácilmente desapercibida. Alejada, en un desconocido parque industrial en las afueras de Puebla, justo al este de la ciudad de México. En términos de fabricación, Puebla suele hacer las cosas a gran escala: la gigante planta de Volkswagen domina la economía de la ciudad. Kola Real puede ser pequeña en comparación, pero el desafío que enfrenta es tan grande como cualquier reto que la enorme fabrica de autos haya contemplado jamás. Kola Real intenta consolidarse en el más lucrativo y fuerte mercado de bebidas en el mundo. Ya ha saboreado inclusive un temprano éxito. Pero, ¿podrá este buen comienzo perdurar frente a las combinadas fuerzas de Coca-Cola y Pepsi? 

La empresa peruana, Kola Real, fue fundada hace 15 años. Luego de tener un considerable éxito en casa y expandirse hacia Ecuador y Venezuela, la compañía se trazó como objetivo a México. La razón es muy simple. De acuerdo a Canadean, compañía de investigación del mercado de bebidas, los mexicanos consumen 101 litros de cola por poblador al año, ligeramente inferior al consumo de los americanos, 113 litros. El pasado año, el ingreso de Kola Real con su nuevo producto «Big Cola», realmente representó una batalla entre David y Goliat. El pequeño advenedizo considera que tiene una estrategia ganadora. Carlos Añaños Jerí, jefe de operaciones de la bebida en México y uno de los hermanos que maneja el negocio familiar, señala que antes que su firma entre en el mercado, una botella equivalente de cola costaba un dólar en los Estados Unidos y un dólar con 40 centavos en México, un país más pobre. «Esto me pareció una gran oportunidad: lanzar un producto similar a un precio más cómodo», señala.

LOS PLANES

Pero más allá de las observaciones, Kola Real continúa creciendo. En México se tiene previsto implementar una nueva planta en la región del norte (país en el que se espera conquistar el 10% del share en los próximos cinco años), pero los planes de Ajegroup (como ya ha comenzado a llamarse la corporación) son, qué duda cabe, mucho más ambiciosos. Y ahora se apunta hacia nuevos mercados: Costa Rica, República Dominicana y el gigantesco Brasil (información no corroborada por la empresa). En las mentes de los Añaños, sin embargo, destaca el gran objetivo empresarial de la familia: comenzar a conquistar el propio mercado norteamericano, aprovechando inicialmente la fuerte presencia latina en la región sur del país del Tío Sam. Es que para este grupo de emprendedores ayacuchanos el límite lo pone sólo la propia voluntad.

LA ESTRATEGIA

Con respecto a la estrategia internacional de Kola Real, el profesor David Blanc, director académico de la Escuela de postgrado de la USIL, afirma que ésta se ajusta con bastante exactitud a una de las vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración. Una empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.

Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios. También -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio. «Eso es lo que está ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros países. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja perfectamente con los modelos postglobalización», sentencia Blanc.

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